第52章（第1页）

培育接班人的技巧并不能速成，所以部属可能要等一段相当长的时间，才能在事业上有进一步的发展，如果试图加快这个过程，后果常常很悲惨。

有趣的是，往往是部属，而非主管试图加快这个过程的进展。

美国人往往急切的希望事业有成，结果反而贪多嚼不烂，不但使主管失望，甚至在某些情况下，还会毁了自己的前途。

这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身上，他们可能不耐烦长等，且忽视了公司运作的复杂性，认为自己有能力掌权，因而提出种种动人的理由，要求主管让自己执行重要的计划，结果却惨遭滑铁卢。

从长远的观点来看，这种失败也可能是好事；如果这些人能明白自己所犯的错误，了解整个公司上上下下各阶层都很重要，那么日后自己成为主管就会更加小心。

此外，我们一再地发现，只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。

该冒险时不妨冒险

主管最感惊喜的时刻，莫过于面对难题时准接班人能妥善应付，解开困境，做得比主管期盼的还要好。

我们的调查显示，事业舞台上的人，往往会有很大的潜能，单看自己如何去开发这种潜能罢了。

企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。

虽然并不是每一次的赌注都会赢，但事前的分析、计划，总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。

而且大家都没有未卜先知的水晶球，所以执行时就必须谨慎小心，以便随时能更正错误，弥补损失。

同样地，投资冒险并不只限于公司的财务方面，也可以用在人力资源上。

我们把金钱投资在厂房、设备上，更该把时间投资在得力部属身上，两者相辅相成，才会达到良好的效果。

这两种投资都需要耐心，都有许多相似之外，而且也都值得尝试。

如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极优良的效果。

哪一种部属最值得这种投资呢？虽然每个人都是独特的，也都有自己的长处，但从我们的研究中，可以归纳出培育人才的几个要点：第一就是接班人的年龄不该和主管相差20岁以上，要注意我们是在讨论一种投资，只是重点在个人身上而已。

除了少数的特例之外，25到30岁的年龄差距已经太大了。

也就是说，50到65岁的主管所找的接班人至少要在30到45岁之间才行。

不过通常30多岁和40多岁的部属之间，仍然有很大的差别。

事实显示，五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些，也就是40岁这个年龄层的部属建立师生关系，而且这样也较容易成功。

为什么呢？有两个原因。

第一，当主管想培育某个部属为接班人时，他们之间的关系会更加亲密，而加在部属身上的责任也就越重，此时，40多岁的部属较能圆满地应付这种情况。

30岁左右的人说的比做的多，也较40岁的人喜欢说服主管相信自己的能力，但他们工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己个人的胜利，是用来向人夸耀的。

而40多岁的部属却把提拔自己的机会，当作是自己这些年来的努力所获得的肯定，虽然值得骄傲，但仍要更努力才行。

一位经理人指出了这两个年龄层的不同：&ldo;年轻（30多岁）的部属想得到别人喝彩，而年长（40多岁）的只想好好的干！

&rdo;主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。

在第四部分中，我们了解了许多很有才干的人，进入40岁到50岁这个阶段，往往会有疏离感，因而需要更多的回馈‐‐尤其是赞美‐‐来肯定自己。

另外，40岁这个阶段的部属，和五六十岁的主管之间，常常有一种亲密的联盟关系，只可惜这种关系很少被好好利用。

其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系，双方都会得到极大的收获。