第98章（第2页）

带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自己的职权，更好地实现领导者授权的目的。

领导者带责授权时，要注意不能授出最终权力和责任。

领导者要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向问题等，不可轻易授权。

再比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。

这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。

（4）信任原则领导者对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。

考察的方式可以让他当助理或其他&ldo;代理职务&rdo;试用一段时间，以便继续观察了解后再决定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。

认为可以信任者，则&ldo;疑人不用，用人不疑&rdo;。

一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应一次授予的权力，就一次授下去。

授权后，就不能大事小事都干预，事无巨细都过问。

贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背大的原则，就要支持下属工作。

对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允许失败，允许有小的差错。

领导者一旦选中得力的部下，就不要为其他声音所扰，应倚重有加，无所顾忌。

人们感到最扫兴的就是&ldo;吃力不讨好&rdo;，只要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要发怒于人。

这样部下下次才会更加卖力做事，否则会失去人心。

（5）整体原则授权的目的在于让下属分担更多的责任。

授权后，领导者要尽力发挥统帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。

为此，成功的领导者要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集中辩证地结合起来。

不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。

否则，领导者就会对整个组织系统失去控制，导致另一种失职，高明领导者应做到&ldo;大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则&rdo;，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个领导者的授权艺术的高低。

（6）考绩原则权力授出，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来。

考绩不要急于求成，也不要求全责备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。

考绩既要看近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。

对于近期得实惠、长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。

只要不是下属故意搞的，就要耐心帮助下属纠正。

总之，授权的原则要紧紧围绕着形成&ldo;领导气候&rdo;进行。

下面用一个案例来说明它。

1946年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。

但是，这种体制越来越不适应广泛的多元化生产。

公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际冲突，令他们精疲力竭。

这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。

他们都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。