第75章（第1页）

反观中兴的展台则要简单得多，参观的人也是寥寥可数。

2006年3月，第十四届中国国际广播电视信息网络展览会（bn2006）在北京举行，华为公司又派出了庞大阵容出席了这一国际行业盛会，其中关于数字电视的解决方案展示受到了会上各方的广泛关注。

华为此次集中展示了客户化的完整数字电视解决方案，具有良好的性能，获得了运营业的好评。

另外，华为还展示了光网络和数据通信等解决方案。

在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”

继续向前冲刺。

“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”

已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。

在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

正是依靠“人海战术”

，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。

华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。

七、销售向营销的转变

一个企业的发展从来就不是一帆风顺的，在低谷中认真地检视自身的不足就显得格外重要。

2002年，电信行业的“冬天”

冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。

任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”

，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。

严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。

以前，华为人从产品和技术的角度理解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。

俗话说，穷则变，变则通，通则久。

遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。

为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”

，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即apa（arketandportfolioanalysis）。

至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。

通过一转变，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。

就在华为刚刚松了一口气的时候，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。

销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。

为此，许多外国大公司都十分重视服务。

任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。