第60章（第1页）

一、不重经验重潜力

经验至上，以经验论资排辈，这是我国大部分企业至今还奉行的圭臬。

许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。

但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。

任正非始终认为：“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

任正非注重人才的素质和潜力，在李一男的身上表现得最明显。

在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。

当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开发的副总裁。

高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。

技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。

曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。

这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。

但是，李一男对技术发展趋势、对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。

这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。

华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。

胡红卫则是另一个典型代表。

在胡红卫看来，进入华为既是机缘巧合，也算得上是幸运女神的眷顾。

1991年，胡红卫通过招聘考试，成为华为的一员，工号是31，即华为的第31名员工。

虽然顺利进入了华为，但胡红卫仍旧有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，华为主要做通讯，专业不太对口，有一定的压力。

胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师起步，逐步做到工程师、项目经理，参与了华为第一代程控交换机的开发，其后又先后担任了生产部经理、制造部总经理、计划部总经理等多个职务。

1995年，胡红卫升任华为副总裁。

这时，华为进入了高速发展阶段，但落后的管理，成为进一步扩张的掣肘。

1996年，胡红卫被任正非点名筹建华为管理工程部，出任第一任总监，这是一次企业长期发展战略的前瞻性调整。

1996～1998年，胡红卫担任华为管理副总裁，期间的主要使命是主导华为管理体系建设，包括i9001体系、人力资源管理、企业资源管理系统（erp）的实施、研发和营销业务流程重组、财务管理体系以及后来影响深远的《华为基本法》的起草工作。

为了强力推行业务流程重组（bpr），任总授予胡红卫“尚方宝剑”

，对阻碍变革的人可以“杀”

！

胡红卫由一名“外行”