第一节物资管理发展概况(第1页)
供销处是厂物资管理的主要职能部门。
负责全厂生产、基建所用的原料、燃料、材料等物资的采购和供应及铁合金成品的销售工作。
全处共73人,其中供销管理人员22人,仓库保管员、提货、回收等工人47人,驻杭办事处4人。
处内没有总仓库、驻杭办事处、大宗原材料组、综合销售组、机电五金组等五大组。
物资仓库没有大宗材料、电线电缆、化工油漆、油类、土建工具、汽车配件、五金、劳保用品、阀门、金属材料、。
水泥木材等27类仓库,总面积为16500平方米。
各分厂和有关处室还没有零散的物资仓库。
料坊设有铬矿、硅铬、焦炭、石灰石、白煤、烟煤、木材、钢材料场、机械毛坯场及废钢场等10处料场,总面积近10余万平方米(见附表5-15)。
供销处在物资管理制度上,建厂初期,仅仅是作简单的物资采购和供应工作。
以后逐步建立了一些领发料制度和供销计划。
“文革”
期间,一些制度被冲垮,物资管理工作较松散,原材料处于实报实销的混乱状态。
1978年重新制订了《物资管理制度细则》,1982年3月以后先后修订、增订了《物资供应管理制度》、《产品销售管理制度》等,特别对15类主要物资的采购和供应制订了《定额管理初稿》,使物资管理工作出现了一个新的局面。
1983年开始,该处学习和运用现代化管理方法——abc分类管理法,1984年底开始对物资进行abc分类控制管理,1988年初厂部正式发文(<1988>06号),系统地实施abc分类管理法,实现了管理科学化。
一、分类原则:根据巴雷特原理,分析“极其重要的少数和无关紧要的多数”
,区别轻重缓急,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,安排工作重点,避免平均使用力量和忙乱现象。
划分abc三类物资的标准,以占用资金和生产消耗量多少为主,结合考虑其他条件,具体划分原则:
a类:关键物资(重点物资)。
(1)生产关键用料;
(2)资金占有额高;
(3)消耗量大;
(4)市场紧缺及贵重物资;
(5)加工周期长。
b类:次关键物资,介于a、c类之间,储备资金在300-3000元。
c类:一般物资,市场资源足,储备资金在300元以下。
二、分类管理原则:a类重点物资从严掌握,以集中为主;b类次重点物资,适当控制,集中与灵活相结合;c类一般物资,一般不控制,以灵活为主。
通过三年abc管理法的实施,效益显著,提高了管理水平、工作效率,经济效益,为企业加速资金周转,降低产品成本率,起了重要作用。
从近年来库存资金情况看,推行主要abc分类管理,既能按质、按量、按时供应生产所需的各类物资,又降低了库存,减少了流动资金。
1987年底的库存就比1984年底降低了555036元,下降率为11%,1988年6月底比1984年底又降低了903849元。
下降率为18%。
特别是c类物资,效果更为显著,下降率为53%,使物资资金周转天数从1984年的186天缩短为1987年的130天,为企业节约银行利息20余万元。