第88章（第1页）

例如，以贩卖汽车来说，从原先的访问销售方式，改为柜台销售方式，这样的构造改革，可以使公司的营业量大为增加。

这时候的创见就是：由访问销售（在顾客的地方推销），到店头销售（把顾客集到店里推销）‐‐的转变。

由于这个新创见，产生了女性推销制度、电话推销、d（邮寄广告）、周六为中心的营业体制等的&ldo;方法&rdo;。

填补断层要使还留在&ldo;业务的维持管理阶段&rdo;的中坚干部的能力，提升到&ldo;对部门构造改革的主动阶段&rdo;，他的上司（例如，经理）必须运用如下的指导方法：（1）上司先亲自做各种调查。

（2）思考与以前大小相同的新创见。

（3）将它交给中坚干部，激发他根据新创见想出改革的方法。

这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。

企业必须对销售的方法、生产的方法、开发的方法、处理事务的方法，时加变革。

可是，内部创见与外界变化之间，容易产生断层，所谓部门构造的改革，它的意义就在，如何填补这些断层（差距）。

使中坚干部面对&ldo;异质的创见&rdo;

因此，经理有必要使中坚干部面对&ldo;异质的创见&rdo;，让他的思维方式，有个转变。

上司必须反复强调这件事，鼓起热劲向他说明：为什么以前的创意已经落伍？目前需要的是怎样的创意？为什么需要这样的创意？

在这个过程中，双方务必彻底议论，然后，经理才引导他使他根据新创见，想出新方法，且付诸实施‐‐这是经理无可推卸的任务。

增加或减少负荷量

为了提升中坚干部的能力，经理必须采取的重点是：（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。

（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从重新挑战。

例如，张主管对交付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。

这时候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。

刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。

这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。

如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。

要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。

又如，在企划部门工作的中坚干部，若是过去的实绩表示他颇有能力，上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。

若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。

如果还是做不好，就让他做更小的企划工作。

对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部，要是任他保持现状，他就容易因自我满足而习惯于安逸。

提高育才的速度

活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：（1）可以提高生产力；（2）逼他非&ldo;伸腰&rdo;不可，因此更能成为企业大才。

目前还不能达到理想状况的中坚干部，一定是能力与负荷不成比例，所以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自信。

这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。

如此这般，有潜力有才华人，定能崭露头角。

经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。