第24章（第1页）

有许多管理者，虽然将一些不是顶重要，或繁杂的琐事委托部下处理，却相信这样就是权限的移让。

即使真正地将权限委托部下，却又给他许许多多的原则、规定、手续方法、警告及忠告等，使其不能够发挥自己的思考性及自发性，则无异于呼吸困难的状态。

真正的权限移让包含三种行为，而此三种行为就像三角形的边，相互间都有关系。

（1）职务的分配。

（2）权限的授与。

（3）义务的产生。

这三种行为由于传达给部下的方式不同，权限移让方法之不同，会影响到收效的程度。

在职务的分配上，常见到的例子，就是把即将举办的活动，非常详细地列出来。

可以用文书或口头来传达，将整个活动系列委托部下。

以某某县市的百货店为对象，展开促销的活动，同时按照下列规定的原则来进行：活动1每天访问20家顾客。

活动2寻找新的顾客。

活动3与小贩卖事业之推销员，共同协力促销本公司的产品。

活动4？？

活动5？？类似这样的&ldo;活动&rdo;，在部下的任务当中，很强硬地规定其每日的行动，使得在工作上能够产生的创造力、主导力及常识，完全没有发挥的余地。

最好以职务的转移作为成果的基石。

与其很详细地规定如何来施行这个职务，倒不如彼此互相了解关于成果方面之事，而将方法委托给部下。

上述职务分配的结果，&ldo;移让&rdo;形成下列的情况：

责任贩卖的区域

（1）营业额提升7（2）每个月须发展3位新顾客。

（3）a成品及b成品之营业额须提升15在这样的职务分配里，没有所谓硬性规定的活动，仅将预见的成果记录下来而已。

如何达成这项预计的成果，完全凭借着被委托者之能力而定。

除了日常生活上例行反复的事务，其余的作业要委托给属下的管理者时，对于某些事务的取决，应该给予切适的权限。

譬如说：资金的支出；公司内外资讯的搜集；材料以及机械设备的购买；以及对其他职员的业务命令等等。

在有效率的转移当中，权限居于关键的地位。

然而，这种权限绝对不同于无限制的权力。

这里所谓的权限，完全被法律规制及掌权人员、公司方针、业界惯例等因素所限制。

管理职务的人员，有不能超越种种事务的权限之变数。

譬如，部门经理对于自己负责的部门之必要材料的购入，有一定的权限，因为其金额只能达到某特定的限度。

同时，在其权限范围内，有变更生产计划的权力。

关于作业员的加班费及升迁，假如超过自己权限的范围，则必须得到上司的认可，才能够具有被承认的权限。

若是和劳动组织者间订有契约，则管理者对待作业员的权力，就更加被限制了，管理者是可以决定人员的解雇与否，然而实际上，人事部依照惯例雇用人员后，即使公司和劳工组织的方针有不相容之处，也不能随意开除此人员。

正因为有这种制约存在着，所以在履行权力转移时，最重要的是能够将附随于权限之权利及权力，很清楚地予以划分。

这个权力转移三角形的第三边是义务的产生，这个义务往往相当于责任及职务。

其中可以包含失败的责任及成功的功劳两者。

所谓的义务，就是部下在执行被委托的职务时，所感觉到的一种强制的道德感。

这项义务，隐藏于权力转移的任何层面。

当部下接受职务分配时，就应该能够胜任这个职务，而深深获得大家的期盼。